Mejora personal de la estrategia del indicador asombroso in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Mejora personal de la estrategia del indicador asombroso in Estrategias Compartidas por los Miembros

La mejora continua, entendida en su sentido más amplio, se puede usar para obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo; en los costes, la calidad, la reducción del tiempo, etc..). En todo momento esa mejora continua requiere de una gran implicación de todo el personal directamente relacionado con la empresa.

En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundo busca mejoras continuas para los productos y los servicios que se ofrecen y para los métodos de producción de los mismos.

Independientemente de que esto llegue mediante un ocasional descubrimiento o innovación, o mediante mejoras y ajustes graduales más pequeñas, el cambio constante es esencial, no sólo para mantenerse en unos niveles aceptables de competitividad, sino a menudo para asegurar la supervivencia del propio negocio.

Para poder llevar a cabo esta mejora continua dentro de las organizaciones empresariales se dispone de unas técnicas específicas, entre las que podemos destacar:

El ciclo de resolución de problemas: En su definición más sencilla podemos considerar la mejora continua como un ciclo que consiste en encontrar y solucionar problemas.

Brainstorming: Consiste en poner rápidamente en común todo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de generar. En esta línea los Círculos de Calidad en los que se recopilan ideas encaminadas a la solución de defectos de funcionamiento o mejoras en los sistemas productivos.

Los diagramas de causa-efecto: Es una técnica utilizada para identificar las posibles causas de un problema o defecto. (espina de pescado)

Las listas de revisión: Se trata de una herramienta muy útil para registrar y organizar datos.

Los diagramas de flujo: Diagramas empleados para describir las actividades de un proceso así como su evolución por los diferentes estados.

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El despliegue de la política empresarial: Consiste en desarrollar mecanismos para desglosar los objetivos estratégicos globales de la empresa en pequeñas unidades, que ofrezcan una meta para los grupos o personas individuales en sus actividades de mejora continua durante el periodo sostenido.

Todas las herramientas avanzadas de la calidad (QFD, POKA-YOKE, AMVE, AMFEC): Nos ayudan a tener conocimiento de los fallos que se pueden presentar en los productos o procesos para, a partir de ahí, desarrollar mejoras oportunas que nos permitan avanzar hacia un sistema de Calidad Total.

Como conclusión se puede observar que la “Calidad Total” y la “Fabricación ajustada”, junto con el resto de técnicas que se utilizan para explicar el desfase entre la productividad y el rendimiento de las empresas más desarrolladas resaltan una y otra vez lo fundamental de la implicación de la mayoría de los empleados en la resolución cotidiana de los problemas. Asimismo se puede contrastar el aumento de eficiencia de las empresas que potencialmente utilizan estas técnicas respecto de las otras.

Según datos de estudios recientes se observa que el 65% de las empresas consideran que la mejora continua tiene importancia estratégica, y alrededor del 50% se han interesado por algún tipo de programa sistemático para poder aplicar los conceptos expuestos con anterioridad. Otro 19% dice tener implantado y funcionando de manera sostenible un proceso de mejora continua.

El 89% de las empresas que utilizan la mejora continua declara abiertamente haber conseguido mejoras sustanciales en productividad, calidad, entregas de productos, o en alguna combinación de las mismas.

DEBEIS DE REALIZAR UN JUICIO CRÍTICO SOBRE EL TEXTO ANTERIOR ANALIZANDO LA IDEA PRICIPAL Y APORTANDO VUESTRO PUNTO DE VISTA A CERCA DE LA MEJORA CONTINUA Y LOS BENEFICIOS QUE REPORTA PARA LA EMPRESA

ESTA ACTIVIDAD DEBE REALIZARSE PARA LA CLASE DEL PRÓXIMO MIÉRCOLES 27 – ABRIL – 2020

Las estrategias y los indicadores en el logro de los objetivos empresariales

Mantener un Cliente es más económico que captar un Nuevo Cliente. Centrar las estrategias de Mercadeo en la captación de nuevos clientes resulta muchas veces en derroche de recursos porque no produce los resultados en números esperados. Por otra parte, se descuida los clientes existentes provocando la pérdida y deslealtad de ellos.

Con esto no quiero decir que la captación de nuevos Clientes no sea importante, por supuesto que es importante, pero las estrategias deben estar integradas de manera que preserve y mantenga los actuales y capte nuevos clientes, porque recordemos que mantener la fidelidad de los clientes actuales es lo que permite a las empresas sobrevivir en épocas de crisis.

Confiar en que la calidad del Portafolio de Productos y Servicios mantendrá la fidelidad de los clientes es un grave error, el comportamiento de los mercados a evolucionado y los compradores disponen de más conocimientos y mejores herramientas que le permiten realizar una efectiva investigación e inteligencia de los mercados y de los Proveedores.

Los Compradores de hoy esperan en cada transacción algo más que la adquisición de un bien o producto, esperan servicio, consideración, estima, respeto, y empatía. Esperan ser entendidos y atendidos.

Las Estrategias de Diferenciación no son suficiente para mantener los Clientes si no van acompañadas de efectivas Estrategias y Programas de Mantenimiento dirigidas a estrechar y conservar las relaciones que conlleven a mantener la fidelidad y preferencia de los Clientes.

Las Estrategias deben estar alineadas con los Objetivos del Negocio y estos a su vez con la Misión y Visión de la empresa. Cualquier divorcio entre ellas generará un estancamiento en el crecimiento económico de la empresa, el cual se reflejará en la eficiencia, efectividad y productividad de los Procesos, en la Calidad de los Productos y Servicios, en la imagen corporativa, en las ventas y rentabilidad de la empresa.

¿Cómo identificamos si existe alineación entre las Estrategias, Objetivos, Misión y Visión de la empresa?

Los Indicadores de Gestión o KPI por sus siglas en inglés permiten medir el desempeño general de la empresa e individual de cada organización y proceso. Permiten medir, monitorear, y controlar el logro de las metas y su contribución con el logro de los Objetivos aguas arriba en la cadena de valor.

Para lograr alinear los elementos ya mencionados, los indicadores de gestión deben ser definidos en cascada desde los niveles directrices y alta gerencia, hacia los niveles aguas abajo de la Cadena de Valor y de los sub-procesos y organizaciones. El desempeño de los indicadores aguas abajo debe incidir directamente de manera positiva o negativa en el logro de los Objetivos definidos. Si esto es así, existe alineación entre ellos, de lo contrario hay que redefinirlos.

Las iniciativas estratégicas y proyectos permiten enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa hacia el logro de las metas y objetivos. Permite además saber si la empresa se está moviendo en el arco direccional hacia el logro de la Visión formulada.

Ilustremos con un ejemplo, si un objetivo estratégico es incrementar el Portafolio de clientes nuevos en 20%, cualquier esfuerzo orientado a incrementar el volumen de ventas, es importante, pero no necesariamente contribuye con el objetivo definido porque el incremento en el volumen de ventas se pudo haber dado por un incremento de los volúmenes de compra del actual Portafolio de clientes.

Veamos otro ejemplo, si un objetivo estratégico es mejorar la calidad y eficiencia de los productos y servicios, entonces iniciativas y proyectos dirigidos a mejorar la eficiencia de los procesos a través de mejores tecnologías que permitan mejorar la eficiencia de los procesos produciendo más con la misma cantidad de insumos, sin duda que estaría contribuyendo directamente al objetivo definido. Indicadores como la reducción del número de defectos, del número de rechazos y devoluciones, serían indicadores a nivel de procesos que deben medirse, monitorearse y controlarse para contribuir directamente al logro del objetivo planteado, porque en la medida que se logre una reducción de los defectos, los rechazos y reclamos en esa medida se contribuye a mejorar la calidad.

Si uno de los Objetivos definidos es mejorar la expansión geográfica de los productos y servicios, entonces aguas abajo en la cadena de valor deben definirse indicadores que permita medir la contribución al logro del objetivo. Además de ayudar a orientar y focalizar los esfuerzos y recursos a través del diseño de iniciativas y proyectos que contribuyan al logro de los mismos. Iniciativas y proyectos como ampliación de los canales de distribución, alianzas estratégicas con proveedores locales en las áreas geográficas donde se quiere llegar contribuirían al logro de este objetivo.

La alineación implica interdependencia entre los KPI o Indicadores de gestión de tal manera que el movimiento de uno incida directamente de manera positiva o negativa al logro de su correspondiente indicador aguas arriba.

De los ejemplos ilustrados podemos deducir que las estrategias de captar nuevos clientes con la estrategia de mantener la satisfacción del portafolio actual de clientes se complementan, no están contrapuestos, ni son excluyentes.

Al final del día sobrevivir en los exigentes mercados de hoy requiere cada vez de mejor habilidad, creatividad e innovación en sus estrategias para mantener los actuales clientes y captar nuevos clientes. En este difícil camino juega un papel importante las tecnologías para medir, monitorear, controlar los indicadores, y generar la información oportuna y precisa para soportar el proceso de toma de decisiones. Pero como un paso previo se requiere que exista alineación entre la Estrategia, Estructura, Procesos, Tecnología, Objetivos, Misión y Visión de la empresa.

Algunos indicadores que permiten evaluar la gestión de la capacitación

Hacer gestión en capacitación también incluye el tomar decisiones para la mejora continua. Tener una serie de indicadores es como contar con un GPS que te indica si vas por el camino correcto y permite identificar con mayor precisión los desajustes a los estándares establecidos, con beneficios en cuanto a la satisfacción de las personas, el nivel de aprendizaje y al manejo de costos e inversión.

Si bien son simples y algunos de ellos conocidos por personas que se han especializado en este tema, considero necesario hacer una recopilación de algunos de los muchos indicadores que se pueden utilizar (y se utilizan) para hacer una gestión profesional de la capacitación. Con ellos podemos tomar decisiones y realizar maniobras que permitan fomentar, modificar y controlar el curso y la dirección de un departamento o unidad de capacitación. Hay que tener presente eso si, que lo importante no es el indicador o el dato que se obtiene, sino hacer una lectura correcta de estos respecto del entorno organizacional y realizar las acciones de mejora continua de manera proactiva y tenaz.

Cobertura = %Cob = (NPO/TPUO)*100

• NPO: Número de personas “objetivo” quienes presentan la brecha de competencia.
• TPUO: total de personas en la unidad organizacional.

Estándar sugerido:
No aplica.

Comentarios:
Este simple indicador permite comparar y priorizar la cobertura de las posibles actividades requeridas, diferenciados por competencias (con brechas). Debe considerarse la unidad organizacional (total o parcial) para el cálculo, ya que comparativamente los porcentajes varían si se utilizan unidades distintas. Por ejemplo, competencia 1 cobertura del 45% (5 profesionales de un total de 11) versus la competencia 2, cuya cobertura es del 25% (32 personas de un total de 128).

Asistencia = %As = (NPC/NPA)*100

• NPC: Número de personas convocadas.
• NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

Estándar sugerido:
Sobre un 90% de asistencia efectiva.

Comentarios:
Permite replantearse las estrategias de difusión de la capacitación, el interés general de las personas, posibilidades reales de asistencia (dejando sus labores habituales para ir a los cursos) entre otros. Además, mientras más alta es la inasistencia, más dinero se pierde por concepto de cupos vacíos, sobretodo porque generalmente las instituciones y empresas pagan valores a suma alzada por una estimación de alumnos, donde el costo “per cápita” aumenta al haber mayor inasistencia.

Total Pérdidas por actividad = TPA = ($Curso/NPC)*NPI

Porcentaje de pérdidas por actividad = %per = (TPA/$curso)*100

• $Curso: costo de compra del curso (a proveedores externos), cuando es interno y no hay costo de actividad, se calcula HH invertida.
• NPC: Número de personas convocadas.

Estándar sugerido:
Menor al 5%, aún cuando si es inferior al 10% del costo total del curso se considera permisible.

Comentarios:
Permite llevar un control de la eficiencia en inversión de capacitación. Muchas veces las organizaciones no son conscientes de la cantidad de dinero que se pierde al no asegurar la asistencia de los convocados. Por ejemplo, si un plan anual de capacitación contempla 25millones de pesos, la inasistencia de un 4% de los convocados durante el año a los distintos cursos significa una pérdida de dinero de 1millón de pesos, y que a veces no se pueden ocupar en otros temas, ya que las actividades de capacitación tienen costos fijos independientes del Nº de asistentes (honorarios del docente por hora, arriendo de equipos, sala de clases, otros).

Porcentaje de aprobación = %Ap = (Ap/NPA)*100

• Ap: número de personas aprobadas.
• NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

Estándar sugerido:
Superior al 90%.

Comentarios:
La aprobación es una (entre otras) de las vías por las cuales la persona demuestra haber adquirido algunas competencias. La aprobación se entenderá como el resultado exitoso y coherente entre la metodología de enseñanza/aprendizaje y el logro de aprendizajes esperados, que supone un mejoramiento en el desempeño de la persona en sus funciones diarias.

Efectividad de aprendizaje en nota = %EAN= ((NF-NI)/NI)*100

• NF: Nota final o sumativa.
• NI: Nota inicial o diagnóstica.

Estándar sugerido:
Superior al 70%.

Comentarios:
Esta formula indica en que porcentaje se logro el aprendizaje efectivo respecto de sus conocimientos de entrada a un curso. Si solo nos quedamos con las notas finales, es probable que no veamos la realidad, por ejemplo, si todas las personas aprueban con nota 7 (en estala de 1 a 7), podríamos pensar que el aprendizaje real fue excepcional… sin embargo ¿y si la nota diagnóstica de ese grupo, en promedio, fue de un 6,5… cuanto aprendieron realmente?. Conocer la nota de entrada de los alumnos permite identificar el nivel real de aprendizaje efectivo. Por ejemplo, si una persona entra (diagnóstico) con un 2.5 y sale con un 5,5 (final) aprendió más que una persona que entra con un 3,5 y sale con un 6,5, ya que aplicando la formula los aprendizajes son de un 120% y 86% respectivamente. Esto se explica de manera muy simple, a menor nivel de inicio, mayor es la incorporación de conocimientos. Dado lo anterior, entonces es imprescindible aplicar evaluaciones diagnosticas y priorizar a aquellas personas con notas más bajas, ya que ellos aprovecharán de mejor forma los programas que otras personas que ya saben y solo asisten, sin desmerecer, para “actualizar conocimientos”.

Porcentaje de conductas aprendidas = %CA= (NCD/NTCE)*100

• NCD: número de conductas demostradas por la persona.
• NTCE: Número total del conductas esperadas, o también llamados aprendizajes esperados.

Estándar sugerido:
Superior al 90%.

Comentarios:
Este indicador permite evaluar el nivel de cambio conductual de la persona luego de haber asistido a una actividad de capacitación, así como también el nivel de transferencia al puesto de trabajo. Se debe contar con una lista de aprendizajes esperados, expresados como conductas. Se observa a la persona y se registran las conductas que se ajustan a los aprendizajes esperados, y luego se realiza el cálculo, determinando el porcentaje de ajuste al estándar. Si se aplica una evaluación previa de las conductas, entonces puede utilizarse la misma formula anterior (notas) para determinar el porcentaje de aprendizaje efectivos por conductas.

Porcentaje de efectividad en reacción = %EFR = ((PR-E)/PR)*100

• PR: promedio notas o porcentaje (según corresponda) de la encuesta de reacción o satisfacción.
• E: Estándar.

Estándar sugerido:
Para la nota es de: 4,0 (en escala 1,0 a 5,0); 6,0 (en escala 1,0 a 7,0); 80% (en escala porcentual).
Para el %EFR: Valor positivo (si esta en negativo, tenemos una nota bajo estándar).

Comentarios:
El promedio de la evaluación de reacción (nivel 1) lo podemos comparar con los estándares para determinar si cumple o no cumple con el parámetro. Al aplicar el %EFR podemos determinar cuanto más o menos se encuentra del estándar esta actividad y así poder compararlo con otras actividades dentro del plan anual de capacitación.

Porcentaje de efectividad de costos = %EFCo = ((CE-CR)/CE)*100

• CE: Costo estimado total de la actividad de capacitación.
• CR: costo real de la actividad de capacitación.

Estándar sugerido:
Inferior a -5%, que corresponde a un exceso del 5% del costo presupuestado.

Comentarios:
Este indicador permite determinar el porcentaje de desajuste en los costos de una actividad de capacitación respecto de los costos previamente estimados. Generalmente las alzas de este indicador son causadas por desconocimiento de los valores de mercado, costos no identificados, variaciones de último momento, entre otros.

Retorno sobre la inversión = ROI = ((BO-Inv)/Inv)*100

• BO: beneficio obtenido post actividad de capacitación.
• Inv: Inversión realizada, o también valor de la actividad de capacitación.

Estándar sugerido:
Se esperan valores positivos y porcentaje dependiente de otras variables.

Comentarios:
Este indicador es uno de los más conocidos, pero ojo, no todas las organizaciones están preparadas para aplicarlo de forma inmediata, porque requiere de un proceso adicional, que es realizar un estudio de los costos asociados a la brecha de capacitación, ya que estos debieran disminuir al aumentar la competencia. Para determinar los costos de la brecha es necesario discriminar aquellas variables que no tienen relación directa con las pérdidas, así como definir muy bien las fuentes de pérdidas, sobretodo en las brechas de competencia más genéricas, como liderazgo y comunicación, entre otros. La clave está en determinar que acciones no se realizan de acuerdo a estándar, lo que genera pérdidas o ineficiencias y luego aplicar las acciones correctivas que en este caso deben responder a una necesidad de capacitación.

Plazo de recuperación de inversión = PRI = Inv/(PPrev-PPost)

• Inv: Inversión realizada, o también valor de la actividad de capacitación.
• PPrev: pérdidas previas a la capacitación en el área de trabajo.
• PPost: Pérdidas posteriores a la capacitación en el área de trabajo.

Estándar sugerido:
Se esperan valores positivos y porcentaje dependiente de otras variables.

Comentarios:
En primer lugar se debe determinar las pérdidas en las áreas de trabajo a causa de brecha de competencia (subsanable con capacitación) por un periodo de tiempo generalmente de 1 mes. Si las pérdidas fluctúan en los distintos meses entonces se puede estimar un promedio para efectos del análisis y aplicar análisis detallado en los meses más distantes del promedio.

Finalizada la actividad de capacitación se vuelven a medir las pérdidas y la diferencia resultante (positiva) divide el costo de la actividad, lo que arroja el numero de periodos (meses como ya se estableció) en que la organización recupera la inversión del curso. Desde el mes siguiente al obtenido en la fórmula, la organización empieza a “ganar” ese dinero que antes “perdía” a causa de la ineficiencia.

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Escrito por:

MBA©. Psicólogo Organizacional, Master en Dirección de Recursos Humanos. Consultor en Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos y Prevención de Accidentes.

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